組織エンゲージメントとは？重要性や向上施策・成功事例を紹介
従業員の会社に対する愛着や貢献意欲を示す「組織エンゲージメント」。
それは単なる満足度とは異なり、従業員が組織目標の達成に主体的に貢献しようとする心理状態を指します。
この記事では、組織エンゲージメントとは何か、その重要性や具体的な向上施策、そして成功事例などを紹介します。
組織エンゲージメントの基礎知識
組織エンゲージメントの意味や似た言葉との意味の違いを紹介します。
組織エンゲージメントの意味
組織エンゲージメントとは、従業員が所属する企業や組織に対し、「愛着心」や「貢献意欲」を持つ状態を指します。
これは、単なる従業員側の満足や一方的な忠誠心ではなく、企業と従業員が互いの成長に貢献し合う「双方向の信頼関係」に基づいている点が特徴です。
高い組織エンゲージメントを持つ従業員は、企業のビジョンや目標を深く「理解」し、それに心から「共感」しています。
その結果、「この組織の一員として目標達成に貢献したい」という強い意欲を持ち、自らの判断で「自発的に行動」します。
組織エンゲージメントとは、単なる好意や満足感を超え、従業員が組織の成功に向けて積極的に関与し、主体的に企業活動に「参与・参画している度合い」を示す能動的な概念と言えます。
「従業員満足度」や「ワークエンゲージメント」との明確な違い
組織エンゲージメントを理解するには、「従業員満足度」や「ワークエンゲージメント」といった類似概念との違いを明確にすることが大切です。
まず、従業員満足度とは、給与や福利厚生、労働環境など、会社から与えられるものに対する従業員の満足の度合いを示す受動的な概念です。
これは、あくまで従業員から会社への一方的な評価と言えます。
これに対し、組織エンゲージメントは、組織への貢献や目標達成に向けた従業員の自発的な意欲や行動を伴う能動的な概念であり、組織と従業員が互いに影響を与え合う、双方向の関係性を指します。
次に、ワークエンゲージメントは、仕事そのものに対する熱意や没頭、活力といった、個人の仕事へのポジティブな心理状態を指します。
一方、組織エンゲージメントは、組織の理念やビジョン、文化、そして共に働く仲間など、組織全体への愛着や貢献したいという思いが対象となります。
これらの3つの概念は、それぞれ異なる側面を捉えていますが、互いに影響し合う関係にあります。
例えば、ワークエンゲージメントが高い従業員が多い組織は、組織エンゲージメントも高まりやすい傾向があります。
中でも組織エンゲージメントは、従業員が組織の一員として主体的に関与し、共に成長していくための重要な指標として、近年、特に注目されています。
なぜ今、組織エンゲージメントが重要視されるのか？
近年、多くの企業において、経営の重要指標として「組織エンゲージメント」に注目が集まっています。
なぜ今組織エンゲージメントがこれほどまでに重要なのか、その社会的背景と企業が得られるメリットについて詳しく掘り下げていきます。
多くの企業が注目する社会的背景
近年、多くの企業が組織エンゲージメントに注目する背景には、いくつかの重要な社会・経済的な変化があります。
主な背景として、以下の点が挙げられます。
- 少子高齢化に伴う労働人口の減少
- リモートワークの普及など働き方の多様化
- 若年層を中心とした仕事への価値観の変化（やりがい、自己成長）
- 市場変化が激しいVUCA時代の到来
これらの背景について、詳しく見ていきましょう。
まず、少子高齢化に伴う労働人口の減少は深刻な課題です。
総務省統計局の調査によると、2024年平均の労働力人口は約6,000万人台となっており、特に生産年齢人口の減少が続いています。
これにより、優秀な人材の獲得競争が激化し、獲得した人材をいかに定着させるかが企業の存続に関わる重要な課題となっています。
加えて、リモートワークの普及など働き方が多様化し、従業員同士や組織との物理的な距離が生まれやすくなっています。
これにより、組織に対する帰属意識や一体感を維持・向上させるための取り組みが不可欠となりました。
また、特にミレニアル世代やZ世代といった若年層を中心に、仕事に「やりがい」や「自己成長」を求める価値観が広まっています。
企業は、単に雇用を提供するだけでなく、従業員の期待に応え、成長を支援する環境を提供することが求められています。
さらに、市場の変化が激しく予測困難なVUCA時代においては、企業が変化に迅速かつ柔軟に対応できるかが競争力の源泉となります。
そのためには、従業員一人ひとりが指示待ちではなく、自律的に考え、組織目標達成に向けて貢献しようとする意欲（エンゲージメント）を引き出すことが不可欠であり、組織のレジリエンス（変化対応力）を高める上でも、組織エンゲージメントの向上が急務となっています。
組織エンゲージメント向上によって企業が得られるメリット
組織エンゲージメントの向上は、企業に多岐にわたるメリットをもたらします。
まず、従業員一人ひとりの主体的な貢献意欲が引き出されることで、個々のパフォーマンスが向上し、結果として組織全体の生産性向上につながります。
指示待ちではなく、自ら考え行動する従業員が増えることで、業務効率の改善や目標達成スピードの加速が期待できます。
次に、企業への愛着や帰属意識が強まることで、優秀な人材の定着率が向上します。
離職率が低下すれば、新たな人材の採用や育成にかかるコストを削減できるだけでなく、長年培ったノウハウや経験が社内に蓄積されやすくなります。
さらに、従業員が自社のサービスや製品に誇りを持ち、熱意を持って顧客と接することで、提供する価値が高まり、顧客満足度の向上やリピート率の増加につながります。
企業のファンは、まず従業員から生まれると言えるでしょう。
加えて、従業員が組織の課題を「自分ごと」として捉えるようになるため、積極的に改善提案を行ったり、新しいアイデアを発信したりする文化が醸成されます。
これにより、組織内の風通しが良くなり、変化への対応力が高まることで、イノベーションが生まれやすい土壌が形成されます。
組織エンゲージメントの向上は、企業の持続的な成長と競争力強化のための重要な投資となるのです。
組織エンゲージメントを高めるための実践3ステップ
組織エンゲージメントの向上は、従業員の満足度向上や企業成長に不可欠ですが、その実現には計画的かつ体系的なアプローチが求められます。
効果を最大限に引き出すためには、場当たり的な施策ではなく、現状を正しく把握し、課題の本質を見極めた上で、具体的な改善策を実行していくプロセスが重要となります。
3つのステップと具体的な内容について紹介します。
【STEP1】現状の可視化｜サーベイで課題を把握する
組織エンゲージメント向上の取り組みを始めるにあたり、最初に着手すべきは、組織の現状を客観的なデータで正確に把握することです。
従業員へのヒアリングなど、定性的な情報も重要ですが、感覚や推測に基づいた議論だけでは、課題の本質を見誤る可能性があります。
組織全体の課題を正しく特定するには、具体的な数値に基づいた分析が不可欠です。
現状把握の有効な手法として広く活用されているのが「エンゲージメントサーベイ」です。
これは、従業員の貢献意欲や組織への愛着度に加え、働きがい、職場環境、上司・同僚との関係性など、多角的な質問を通じて従業員の状態を測定し、組織全体のエンゲージメントレベルを数値として可視化できるツールです。
これにより、部署別や階層別など、さまざまな角度から課題のある領域を特定できます。
サーベイ実施にあたっては、従業員が安心して本音で回答できるよう、匿名性を十分に担保することが重要です。
また、なぜこのサーベイを実施するのか、その目的と結果をどのように活用するのかを事前に丁寧に共有し、従業員の理解と協力を得ることが欠かせません。
組織の状態を継続的に、短いサイクルで把握するためには、高頻度・短時間で実施できる「パルスサーベイ」も有効な手段の一つです。
サーベイ結果を定期的に定点観測することで、施策の効果測定や新たな課題の早期発見にもつながります。
【STEP2】課題の特定｜調査結果を分析し目標を設定する
【STEP1】で実施したエンゲージメントサーベイによって組織の現状が数値として可視化できたら、次にその結果を深く分析し、組織が本当に向き合うべき「課題」を具体的に特定するフェーズに進みます。
単に全体のスコアを見るだけでなく、さまざまな角度からデータを読み解くことが重要です。
具体的な分析手法としては、まず部署別、役職別、勤続年数別といった「属性別のクロス集計」を行い、特定の層でスコアが低い項目がないかを確認します。
また、「働きがい」「人間関係」「上司との信頼関係」といった設問カテゴリごとのスコアを比較し、全体的に低いカテゴリや突出して低い項目を洗い出します。
過去にサーベイを実施している場合は、時系列での変化を確認することも有効です。
さらに、人事評価データなど他の人事データとサーベイ結果を照らし合わせ、「相関関係」を分析することで、離職率や生産性との関連性が見えてくる場合もあります。
これらの分析を通じて得られた結果から、単にスコアが低い表面的な問題点だけでなく、その背後にある「真の課題」が何かを深掘りすることが不可欠です。
例えば、「上司との信頼関係」のスコアが低い場合、その根本原因はコミュニケーション不足なのか、評価に対する不満なのか、といったように課題を構造化して掘り下げます。
課題が特定できたら、それに対する改善目標を設定します。
目標は具体的で測定可能なKPI（重要業績評価指標）として設定することが推奨されます。
「半年後に管理職層の『評価の納得度』のスコアを5%向上させる」のように、SMARTの原則（Specific: 具体的に、Measurable: 測定可能に、Achievable: 達成可能に、Relevant: 関連性があり、Time-bound: 期限を設ける）に沿って目標を定めることで、その後の改善施策の効果検証もしやすくなります。
【STEP3】改善策の実行｜具体的なアクションプランを立てる
【STEP2】で組織の課題と改善目標が明確になったら、いよいよ具体的な解決策を実行に移す段階です。
ここでは、特定した課題を克服し、設定した目標を達成するための「アクションプラン」を策定します。
このアクションプランは、単なる思いつきの施策を並べるのではなく、「誰が」「いつまでに」「何を」行うのかを具体的に落とし込むことが極めて重要です。
これにより、関係者全員が自身の役割と実行イメージを明確に共有し、チームとしてスムーズに連携できるようになります。
また、計画倒れを防ぎ、着実に効果を出すためには、最初から広範囲に実施するのではなく、特定の部署やチームから開始する「スモールスタート」で始めることも有効な手段です。
複数の施策候補がある場合は、課題解決への貢献度や実行にかかるリソースなどを考慮し、優先順位をつける必要があります。
アクションプランを実行した後は、必ず効果測定を行い、その結果に基づいて計画を見直したり、新たな施策を検討したりと、「PDCAサイクル」を継続的に回していくことが不可欠です。
組織エンゲージメントの向上は、一度の取り組みで完了するものではなく、常に改善を続ける姿勢が成功への鍵となります。
組織エンゲージメント向上のための具体的な5つの施策
組織エンゲージメントを高めるための5つの施策を紹介します。
企業のビジョンやパーパスを全社に浸透させる
組織エンゲージメントを高めるための最初の、そして最も基本的な施策は、企業のビジョンやパーパス（存在意義）を従業員一人ひとりに深く浸透させることです。
なぜなら、従業員が会社の目指す方向性や社会への貢献意図を理解し、「何のためにこの会社は存在するのか」「自分たちの仕事は何に繋がるのか」という問いへの答えを持つことで、自身の業務に意義や目的を見出しやすくなるためです。
これにより、単に与えられたタスクをこなすのではなく、「組織目標達成のために貢献したい」という主体的な意識や貢献意欲が高まります。
ビジョンやパーパスを全社に浸透させるには、経営層がその重要性を認識し、繰り返し発信することが不可欠です。
全社総会での直接的なメッセージ、社内報での特集記事、動画メッセージの配信、イントラネットや社内SNSの活用など、多様なチャネルを用いて、継続的に発信し続けることが重要です。
さらに、ビジョンやパーパスを従業員にとって「自分ごと化」するための具体的な施策も効果的です。
例えば、部署内での対話を通じてビジョンと日常業務の繋がりを議論するワークショップを開催したり、ビジョンを体現する行動や成果を挙げた従業員やチームを表彰する制度を設けたりすることも有効でしょう。
これらの取り組みにより、抽象的な理念が日々の行動へと繋がり、組織文化として根付いていきます。
上司と部下の信頼関係を築くコミュニケーション施策
組織のエンゲージメントを高める上で、上司と部下間の強固な信頼関係は不可欠です。
この関係性の土台となるのが「心理的安全性」であり、チーム内で誰もが自分の意見や感情を安心して表現でき、失敗を恐れずに挑戦できる雰囲気づくりが重要です。
このような環境を築くためには、上司から部下への積極的な働きかけを伴うコミュニケーションが欠かせません。
具体的な施策として、定期的な1on1ミーティングの実施が有効です。
これは単に業務の進捗を確認する場ではなく、部下のキャリアに対する考えや心身のコンディション、仕事に対するモチベーションについて深く対話し、個人の成長を多角的に支援する重要な機会となります。
例えば、プライベートの理解、健康状態、業務や組織の課題、目標設定、キャリア支援など、幅広いテーマで対話することで、部下は認められていると感じ、上司への信頼感を深めます。
また、日常業務におけるポジティブなフィードバック、つまり「承認」の文化も重要です。
部下の貢献や良い行動に対して、感謝や称賛を具体的に伝えることで、部下の自己肯定感が高まり、組織への貢献意欲（エンゲージメント）につながります。
さらに、チャットツールの活用促進やチーム内でのちょっとした雑談の機会を設けるなど、日頃から気軽に相談や意見交換ができるオープンな雰囲気づくりも、心理的安全性を高め、信頼関係を醸成するために効果的と言えるでしょう。
納得感を高める公正な人事評価・フィードバック制度の構築
従業員のエンゲージメントを高める上で、自身の貢献が正当に評価され、それが処遇や成長の機会に反映されると感じられることは非常に重要です。
評価に対する「公平性」や「納得感」は、従業員の会社への信頼に直結するだけでなく、「頑張れば報われる」という意識を醸成します。
この納得感を高めるためには、まず評価基準を明確にし、透明性を確保することが不可欠です。
誰が、どのような基準で、何を評価するのかを従業員に公開し、目標管理制度（MBO）やOKR（Objectives and Key Results）といった客観的な指標を取り入れることが有効です。
また、評価者による主観的なブレや偏りを防ぐために、複数の視点からの評価を取り入れる360度評価の導入や、評価者向けの研修実施も効果的です。
さらに、評価結果を一方的に伝えるだけでなく、丁寧なフィードバックを通じて従業員の成長を支援する姿勢を示すことも重要です。
定期的な1on1ミーティングなどを活用し、評価の根拠を具体的に説明しつつ、今後の目標設定やキャリアについて双方向で対話することで、従業員の納得感を高め、エンゲージメントの向上につながることが期待できます。
これらの取り組みを通じて、評価制度は単なる査定のツールではなく、従業員の成長を促し、組織への貢献意欲を引き出すための重要な施策となります。
従業員の自律的なキャリア形成と成長機会の提供
組織エンゲージメントを高める上で、従業員が自身の成長を実感し、会社内で長期的なキャリアパスを描けることは非常に重要です。
現代においては、企業に与えられるものだけでなく、従業員自身が継続的な学習を通じて自律的にキャリアを形成していく意識（キャリア自律）が重要視されています。
企業は、その自律的なキャリア形成を積極的に支援する姿勢を示すことが不可欠です。
具体的な施策としては、まず上司との定期的なキャリア面談や1on1などを通じ、従業員一人ひとりのキャリアプランに関心を持ち、対話する機会を設けることが挙げられます。
また、階層別研修やスキルアップ研修、資格取得支援制度などを通じて、従業員が自律的に能力開発に取り組めるようサポートすることも有効です。
これにより、従業員は自身の成長を実感し、組織への貢献意欲を高めることができます。
さらに、社内公募制度やジョブローテーションなど、従業員が自らの意志で新たな職務や環境に挑戦できる機会を用意することも重要です。
こうした機会は、従業員の仕事へのやりがいや主体性を引き出し、エンゲージメント向上につながる有効な施策と言えるでしょう。
これらの取り組みを通じて、企業が従業員の成長とキャリア形成を真剣に考え、投資していることを示すことが、信頼関係の構築とエンゲージメントの強化につながります。
心身の健康を支える働きやすい環境づくり
従業員が心身ともに健康で安心して働ける環境は、組織エンゲージメントの強固な土台となります。
ウェルビーイング（心身ともに満たされた状態）の向上を目指すことは、単に福利厚生の充実に留まらず、従業員が組織に貢献したいという意欲を引き出す上で極めて重要です。
心身の健康をサポートする具体的な施策としては、まずメンタルヘルスケアの推進が挙げられます。
労働安全衛生法により、従業員数50人以上の事業場ではストレスチェックの実施が義務付けられており、2023年の労働安全衛生調査では、50人以上の事業場における実施率が81.7%に達しています。
単に実施するだけでなく、結果に基づくフォローアップ体制を整えること、また産業医や臨床心理士、あるいは外部カウンセラーなど、従業員が気軽に相談できる窓口を複数設置することが効果的です。
相談予約システムを導入するなど、利用しやすい仕組みづくりも求められます。
さらに、長時間労働の是正や有給休暇取得の奨励、テレワークやフレックスタイム制度といった多様で柔軟な働き方を支援する制度構築も、働きやすさの向上に繋がります。
これらの制度は、従業員一人ひとりのライフスタイルや事情に合わせた働き方を可能にし、仕事とプライベートの調和を促進します。
健康経営の観点からは、定期健康診断の受診率向上策、人間ドック費用の補助、スポーツジムの割引制度など、従業員自身の健康維持・増進を積極的にサポートする取り組みも有効です。
これらの施策を通じて、企業が従業員の健康を重視し、投資している姿勢を示すことが、組織への信頼感を高め、エンゲージメント向上に繋がるのです。
他社の取り組みから学ぶ！組織エンゲージメント向上の成功事例
これまで、組織エンゲージメントの重要性や具体的な向上施策について解説してきました。
続いて、課題に対して特徴的な取り組みによってエンゲージメント向上を実現した2つの企業の事例を紹介します。
事例1：理念共有と権限移譲で主体性を引き出した企業のケース
ある企業では、かつて意思決定が経営層に集中し、現場の従業員は与えられた業務をこなすトップダウン型の組織文化が根付いていました。
これにより、従業員の当事者意識が低く、組織全体の活力が低下しているという課題を抱えていました。
そこで、組織エンゲージメントを高めるため、「理念共有」と「権限移譲」を柱とする抜本的な組織改革に着手しました。
理念共有のため、経営層は全社ミーティングなどで自らの言葉で企業のビジョンやパーパスを繰り返し発信し、その背景にある想いを従業員に伝えました。
また、日々の業務の中で理念に基づいた行動を実践した従業員やチームを称賛し、評価する制度を導入しました。
これにより、理念が単なるスローガンではなく、日々の行動指針として浸透していきました。
同時に、従業員の主体性を引き出すため、現場への権限移譲を進めました。
例えば、各チームに一定の予算や意思決定の裁量権を与え、現場の判断でスピーディーに業務を進められるようにしました。
さらに、経験年数に関わらず、意欲のある若手社員を重要なプロジェクトのリーダーに抜擢するなど、挑戦機会を積極的に提供しました。
これらの施策を継続的に実施した結果、組織全体のエンゲージメントサーベイのスコアは着実に向上しました。
従業員が「自分たちの会社」という意識を強く持つようになり、以前は少なかった新規事業や業務改善に関する提案が大幅に増加するなど、組織全体にポジティブな変化が生まれました。
この事例は、理念の共有と適切な権限移譲が、従業員の主体性と組織エンゲージメントを高める上で非常に有効であることを示しています。
事例2：1on1ミーティングの導入で離職率改善に繋がったケース
次に、IT系ベンチャー企業A社が組織エンゲージメント向上に取り組んだ事例をご紹介します。
同社では、特に若手社員の早期離職率が高いことや、部署間のコミュニケーション不足が課題となっていました。
こうした状況を改善し、従業員の会社への愛着や貢献意欲を高めるため、A社は「1on1ミーティング」の全社導入を決定しました。
具体的な取り組みとして、全ての上司と部下の間で、週1回30分の1on1ミーティングを必須としました。
このミーティングの目的は、単なる業務報告に留まらず、上司と部下の間に強固な信頼関係を築くこと、そして部下個々のキャリアへの関心を高めることに置かれました。
施策を形骸化させないための工夫も凝らされました。
事前に部下がアジェンダを共有することで、より建設的な対話を目指しました。
話すテーマは業務内容だけでなく、プライベートの悩みや将来のキャリアに関する相談も可能としました。
また、上司向けには、部下の話を丁寧に「傾聴」するためのトレーニングを継続的に実施しました。
これらの施策を1年間継続した結果、目に見える成果が見られるようになりました。
懸念であった離職率は15%から7%へと大幅に改善されました。
同時期に実施したエンゲージメントサーベイでは、「上司との関係性」に関する項目で従業員のスコアが著しく向上しました。
組織エンゲージメント向上は継続的な取り組みが成功の鍵
本記事では、組織エンゲージメントの基本的な意味から、なぜ今その向上が多くの企業で重要視されているのか、そして実際に組織エンゲージメントを高めるための実践的なステップと具体的な施策について紹介しました。
組織エンゲージメントは、単なる従業員満足度とは異なり、従業員が組織の目標達成に主体的に貢献しようとする能動的な状態を指し、その向上は生産性の向上や離職率の低下といった企業経営における重要なメリットをもたらします。
組織エンゲージメント向上への取り組みは、短期的な成果だけを追うのではなく、従業員一人ひとりが生き生きと働き、組織と個人が共に成長していくための未来への重要な投資と言えます。
ぜひ本記事でご紹介した内容を参考に、貴社でも組織エンゲージメント向上への最初の一歩を踏み出してみてください。
