要員計画とは？策定ステップから運用のコツを紹介

企業の人事担当者の皆様にとって、要員計画は組織の成長に不可欠な要素です。
しかし、要員計画とは具体的にどのようなものなのでしょうか。
この記事では、要員計画の定義から、その策定ステップ、そして運用におけるコツまでを紹介します。

要員計画とは？経営目標を達成するための人材戦略の基盤

要員計画とは、企業の経営目標や事業戦略を達成するために、「いつ」「どの部署に」「どのようなスキルを持つ人材が」「何人必要か」を中長期的な視点で予測し、計画的に人材を確保・配置・育成していく活動を指します。
要員計画の具体的な内容を紹介します。

要員計画の基本的な意味

要員計画は、単に現在の人員数を調整する計画ではありません。
企業の将来像や経営目標の達成を見据え、「いつ」「どの部署に」「どのようなスキルを持つ人材が」「何人必要か」を予測し、計画的に人材を確保・配置・育成していく、より戦略的な活動です。
事業の成長を人材面からしっかりと支えるための基盤となります。
この計画の対象は、新規の採用活動だけにとどまりません。
以下のような、人材に関する幅広い要素を含んでいます。

• 既存社員の異動や配置転換
• 能力開発のための育成
• 昇進・昇格
• 退職者の予測

これらの包括的な取り組みを通じて、組織全体として最適な人材配置を実現し、業務効率や生産性の最大化を目指すことが、要員計画の重要な意味合いと言えます。

「人員計画」「採用計画」との関係性と違い

「要員計画」と似た言葉に「人員計画」や「採用計画」があります。
これらは混同されがちですが、それぞれ目的、対象とする範囲（スコープ）、時間軸が異なります。
ただし、これらは独立したものではなく、互いに関連し合いながら企業の人材戦略を構成する重要な要素となります。
具体的には、要員計画によって定義された必要な人材の総量や質に基づき、まずは「人員計画」が策定されます。
人員計画は、主に現在社内にいる「既存社員」のスキルや経験、適性を考慮し、どの部署に誰を配置するか、どのような異動を行うかといった短期的な配置の最適化を目的とする計画です。

次に、「採用計画」は、要員計画や人員計画を進める中で明らかになった人材の不足分を、「外部からの採用活動」によって補うための具体的なアクションプランです。
いつ、どのような人材を、何人採用するかといった実行フェーズに焦点を当てます。
これらの関係性を経営戦略との関連で捉え直すと、事業目標達成のための人材全体像を描く中長期的な「要員計画」が「戦略」、その中で既存の人材をどう活用・配置するかという短期的な「人員計画」が「戦術」、そして不足分を外部からどう補うかという具体的な「採用計画」が「実行計画」という階層関係にあると整理できます。

なぜ今、要員計画が重要なのか？策定する3つの目的

現代のビジネス環境は、労働人口の減少やテクノロジーの進化、グローバル化など、急速な変化の真っただ中にあり、将来の予測が困難になっています。
特に日本では、少子高齢化の進行に伴い生産年齢人口が減少傾向にあり、多くの企業で慢性的な人手不足が深刻な経営課題となっています。
このような状況下で、場当たり的な人員の採用や配置だけでは、企業が持続的に成長していくことは極めて困難です。
だからこそ、今、戦略的な要員計画の策定が重要視されています。
要員計画は、単に人の数を埋める計画ではなく、企業の経営戦略と深く連動し、変化に対応できる強い組織を作り上げるための重要な経営課題です。
人材の側面から事業を支え、組織全体のパフォーマンスを最大化するために欠かせません。
要員計画を策定することで得られる具体的なメリットを、3つの目的から詳しく紹介します。

事業戦略と連動した人材確保の実現

企業の持続的な成長には、明確な事業戦略が不可欠です。
例えば、新規事業の立ち上げや海外展開、あるいは喫緊の課題であるDX推進といった事業戦略を成功させるためには、それを実行できるだけの「人材」の質と量が何よりも重要となります。
事業戦略で描かれた将来像を実現するためには、現状の人員構成を把握し、将来必要となる人材を戦略的に確保していく計画が不可欠です。
要員計画は、この事業戦略で示された将来像から逆算する形で、「いつまでに」「どの部署に」「どのようなスキルを持つ人材が」「何人必要か」を具体的に定義し、明確にする役割を担います。
必要な人材要件を事前に洗い出すことで、目指す方向性に対してどのような人材が不足しているのかが明確になります。

もし、このような計画がなく場当たり的な採用や配置を行ってしまうと、事業が必要とするタイミングで必要なスキルを持った人材が不足したり、配属後のミスマッチが発生したりするリスクが高まります。
結果として、事業の機会損失に繋がりかねません。
要員計画を策定することで、こうしたリスクを回避し、事業戦略と連動した、より戦略的かつ計画的な人材確保が可能になるのです。

適材適所による生産性の最大化

勘や経験だけに頼った人員配置では、社員一人ひとりの持つ能力やスキルを十分に引き出せず、組織全体の非効率を招く可能性があります。
要員計画を策定する目的の一つは、こうした状況を改善し、適材適所を実現することによって組織の生産性を最大化することにあります。
要員計画では、まず社員のスキル、経験、キャリア志向といった情報を客観的に可視化します。
そして、事業戦略の達成に必要なポジションや役割を明確にし、これらの人材情報と客観的に照らし合わせることで、最適なマッチングを図ります。
社員が自身の強みや適性を活かせる部署や業務に配置されれば、仕事へのモチベーションやエンゲージメントが高まり、個々のパフォーマンス向上につながります。
このような一人ひとりのパフォーマンス向上は、集合体としての組織全体の生産性向上に直結します。
結果として、より効率的に事業目標を達成し、企業の競争力強化に大きく貢献することが期待できるでしょう。
適材適所は、単なる人員配置ではなく、組織の力を最大限に引き出すための戦略的な取り組みです。

計画的な人材育成と離職率の改善

要員計画を策定することで、将来的に組織に必要となるスキルや役職が具体的に可視化されます。
これにより、単なるOJTだけでなく、研修や自己啓発支援など、いつまでにどのような人材を育成すべきかといった、より計画的かつ戦略的な人材育成プログラムを立てることが可能になります。
社員は自身のキャリアパスを明確にイメージできるようになり、学習意欲や自身の会社への貢献意欲（エンゲージメント）を高めることにつながるでしょう。

自身の成長の道筋が見えることや、企業から適切な育成機会が提供されることは、社員のキャリアに対する漠然とした不安や不満を解消する効果が期待できます。
これにより、社員の定着率が向上し、結果として離職率の低下につながります。
人材育成による社員のスキル向上と離職率改善は、組織全体の知識やノウハウの蓄積を促進し、採用コストの削減にも貢献します。
こうした好循環は、企業の持続的な成長を支える重要な要素となります。

要員計画の策定で用いられる2つのアプローチ

要員計画を策定する方法は、大きく分けて二つのアプローチが存在します。
一つは経営全体の視点から考える「トップダウン方式」、もう一つは現場の業務量やニーズに基づいた「ボトムアップ方式」です。
それぞれについて紹介します。

経営層の視点から考える「トップダウン方式」

要員計画の策定におけるトップダウン方式は、経営層が主導して計画を進めるアプローチです。
まず、企業の長期的な経営戦略や事業計画に基づき、組織全体で将来的に必要となる人員総数や、それに伴う人件費の総額を概算します。
その後、この全体方針に沿って、各部門や部署に必要とされる人員数が割り振られていきます。

この方式のメリットは、経営戦略との整合性が非常に高く、全社最適な視点で人員配置や採用方針を迅速に決定できる点です。
一方で、デメリットとしては、現場の各部門における具体的な業務負荷や、求められるスキルの詳細なニーズなどが計画に十分に反映されにくい点が挙げられます。
そのため、現場の実態と策定された計画との間に乖離が生じるリスクがあります。
全社的な組織改革や新規事業への参入など、経営層の強いリーダーシップの下で組織一丸となって目標達成を目指すような状況で、このアプローチは特に有効です。

現場のニーズを基にする「ボトムアップ方式」

要員計画のもう一つのアプローチとして、「ボトムアップ方式」があります。
これは、各部署やチームといった現場の責任者が、実際の業務量や必要なスキルに基づき、必要な人員数や人材要件を算出し、それらを積み上げて全社的な計画を策定する手法です。

この方式のメリットは、現場の実情に即した、より具体的で現実的な人員ニーズを把握できる点にあります。
現場の担当者が主体となるため、計画に対する納得感や実行への協力も得やすいでしょう。
また、各部署の人手不足の解消に直接つながる可能性が高いアプローチです。
一方で、デメリットとしては、各部署が必要な人員数を多めに見積もる傾向があるため、全社的に見ると人員が過剰になったり、人件費が予算を超過したりするリスクが挙げられます。
また、現場の視点だけでは、トップダウン方式で示された経営戦略や全体方針との間にズレが生じる可能性もあります。
理想的な要員計画とするためには、トップダウン方式で示された経営層の方針と、ボトムアップ方式で収集した現場の具体的なニーズを丁寧にすり合わせ、両者のバランスを取ることが非常に重要となります。

【5ステップで解説】実践的な要員計画の立て方

実践的な要員計画の立て方を5つのステップで紹介します。

STEP1：現状の人員構成を分析・把握する

要員計画の最初のステップは、現状の組織がどのような人員構成になっているのかを客観的に把握することです。
ここで重要なのは、単なる人員数といった「量的側面」だけでなく、従業員の持つスキルや経験、年齢構成といった「質的側面」の両方から深く分析することです。
まず量的側面としては、以下の項目ごとの人員数を正確に集計します。

• 部署別
• 役職別
• 職種別
• 雇用形態（正社員、契約社員、パートなど）

Excelや専用のシステム、人事データベースなどを活用し、これらのデータを一元管理することが効率的です。
正確なデータに基づいた現状認識が、その後の計画立案の基盤となります。

次に質的側面では、年齢構成、勤続年数、保有スキル、資格、過去の人事評価データなどを分析します。
これらの情報を分析することで、人材の分布や特徴、例えば特定のスキルを持つ人材の偏在や、将来のリーダー候補となる人材の不足といった組織の強みや課題が見えてきます。
これらのデータを人員構成ピラミッドのような形で可視化することも有効です。
従業員動態分析なども行うことで、より多角的に組織の状態を理解できます。

STEP2：事業計画に基づき必要な人員数を算出する

次のステップは、策定された事業計画に基づき、将来必要となる人員の「質」と「量」を具体的に予測・算出することです。
ここでは、単に現在の人員からの増減を見るのではなく、売上目標の達成、新規事業の展開、特定のプロジェクトの遂行など、事業目標をブレークダウン（細分化）し、それを実行するためにどのような人材が、いつまでに、何人必要になるのかを明確に定義します。

必要な人員数を算出する方法は、いくつかあります。
例えば、「労働分配率」から算出する方法です。
これは、売上高や付加価値に占める人件費の割合を用い、目標とする利益を達成するために必要な人員規模を逆算するアプローチです（労働分配率 = 人件費÷付加価値×100）。
また、各部門やプロジェクトにおいて想定される業務量から、必要な工数（作業時間や人月など）を積み上げて人員数を算出する方法も有効です。

算出にあたっては、単に人員の数（頭数）だけでなく、事業目標の達成に不可欠な特定のスキル、必要な役職、求められる経験年数といった「質的要件」を同時に定義することが極めて重要です。
例えば、「新規事業立ち上げのため、マーケティング経験5年以上のマネージャーが1名、Web開発エンジニアが3名必要」といったように、部門やプロジェクト単位で、質と量の両面から具体的な人員ニーズを算出します。
このステップで、事業計画達成に向けた人員計画の具体的な骨子が固まります。

STEP3：現状と将来のギャップを明確にする

STEP1で把握した現状の人員構成と、STEP2で算出した将来必要となる人員数との間に存在する「差」を明確にする工程がこのSTEP3です。
これは「ギャップ分析」とも呼ばれ、計画の実現可能性を高める上で非常に重要なステップです。
ここでは、ギャップを単なる人数の過不足として捉えるだけでなく、「量的ギャップ」と「質的ギャップ」の二つの側面から詳細に分析する必要があります。
量的ギャップは、部署や職種、雇用形態ごとの人員数の過不足を示します。
一方、質的ギャップは、必要なスキルセット、役職、経験といった側面の過不足を指します。
例えば、人員数は足りていても、特定の専門スキルを持つ人材が不足している場合は、質的なギャップが存在すると言えます。
このギャップを具体的に数値化し、例えば「〇〇部署ではマネージャー候補が△名不足」「特定技術のエンジニアが□名過剰」といった形で明確にします。

以下に、具体的なギャップの例を示します。
明確になったギャップは、一覧表などを用いて可視化することで、組織全体の課題を俯瞰しやすくなります。
これにより、次に講じるべき施策の優先順位を判断するための重要な基礎情報が得られます。

STEP4：ギャップを埋めるための施策を立案する

STEP3で明確になった現状と将来必要となる人員とのギャップを解消するため、具体的な施策を検討するのがこの段階です。
人員数の過不足といった量的なギャップだけでなく、スキルや経験といった質的なギャップを埋めるための施策を多角的に立案します。
具体的な施策の選択肢としては、主に以下のものが考えられます。

• 新規採用（新卒・中途）：外部から新たな人材を迎え入れる方法です。特に中途採用は、必要なスキルや経験を持つ即戦力を比較的早期に獲得できるメリットがあります。
• 内部人材の異動・登用：必要なスキルや可能性を秘めた既存社員を、配置転換したり、上位の役職に登用したりします。
• 人材育成プログラムの策定：不足するスキルを補うために、研修や教育制度を通じて既存社員の能力向上を目指します。
• 外部リソースの活用：業務委託、人材派遣、アウトソーシングなどを活用し、一時的または継続的に外部の専門家や企業に業務を委託する方法です。

これらの施策は、それぞれにメリット・デメリット、かかるコスト、実行にかかる時間（緊急度）、実現可能性などが異なります。
例えば、即戦力が必要な場合は中途採用を検討し、将来の幹部候補を育成したい場合は内部育成に注力するといったように、ギャップの種類や事業計画の期間に応じて最適な施策の組み合わせを検討することが重要です。
多角的に評価し、自社にとって最も効果的で現実的な施策を選択し、実行計画として具体的に落とし込んでいきます。

STEP5：実行計画としてまとめ、関係各所と合意形成する

これまでのステップで検討してきた人員の質と量のギャップ、およびそれを解消するための施策は、抽象的なアイデアのままでは実行に移すことはできません。
このSTEP5では、それらを具体的な「実行計画書」として明確に文書化する段階です。
実行計画書には、「誰が（Who）、いつまでに（When）、何を（What）、どのように（How）」といった5W1Hを明確に記述することが不可欠です。
これにより、計画に関わる全ての関係者が、自身の役割と具体的な行動を正確に理解できるようになります。

実行計画書に盛り込むべき具体的な項目は以下の通りです。

• 採用人数とスケジュール
• 異動・配置転換の対象部署と時期
• 育成プログラムの内容と期間
• それらに必要となる予算

プロジェクト計画と同様に、作業計画やスケジュール、推進体制や役割分担を記載することで、進捗管理の基盤となります。

計画書を作成したら、経営層や各事業部門の責任者など、関係各所への説明と調整を行います。
策定した要員計画の背景、目的、期待される効果を丁寧に伝え、全社的な協力体制を築くための合意形成を図ることが不可欠です。
関係者が計画に対して納得感を得ることで、実行フェーズでの協力を引き出しやすくなります。
合意形成のプロセスでは、各所から得られたフィードバックを計画に反映し、計画の精度と実現可能性を高めた上で最終的な承認を得るという流れで進めることが重要となります。

要員計画を形骸化させないための運用ポイント

要員計画を形骸化させないための運用におけるポイントを紹介します。

外部環境の変化に対応できる柔軟な見直し体制を築く

策定した要員計画を実効性のあるものとして活用し続けるためには、一度立てたら終わりではなく、継続的な見直しが不可欠です。
市場動向の変化、技術革新の進展、競合企業の動き、法改正といった外部環境は常に変化しています。
これらの変化は、事業戦略や必要となる人材要件に大きな影響を与えるため、要員計画もそれに合わせて柔軟に見直す必要があります。

具体的には、四半期や半期ごとといった定期的なレビューを実施し、計画と現状の乖離がないかを確認することが重要です。
また、大規模な事業転換や経済状況の急変など、企業の方向性に影響を与える大きな変化が発生した際には、臨時のレビューを速やかに実施する体制を整えましょう。
見直しにあたっては、人事部門だけでなく、経営層や各事業部門の責任者なども参加するレビュー会議などを設定し、多角的な視点から計画を評価することが望ましいです。
見直しの結果、計画との乖離が見つかった場合は、採用計画の修正や育成方針の転換など、具体的なアクションに繋げ、計画を常にアップデートしていくことが、変化に強い組織を作る上で不可欠です。

既存社員のスキルアップとキャリアパスを重視する

要員計画の成功には、外部からの新規採用に加えて、既存社員の能力開発への戦略的な投資が非常に重要です。
研修制度の拡充や資格取得支援などを通じた社員一人ひとりのスキル向上は、事業計画達成に必要な人材を社内で育成するために不可欠です。
例えば、特定の技術スキルが必要な部署に対し、社内研修プログラムを導入するといった方法が考えられます。

また、社員に明確なキャリアパスを示すことも、要員計画の運用に効果的です。
企業内での昇進・昇格の道筋や、どのようなスキルや経験を積めば次のステップに進めるのかを示すことで、社員は自身の将来像を描きやすくなります。
これにより、学習意欲や業務へのエンゲージメントが高まり、自律的な成長につながります。
キャリアパスの明確化は、結果として優秀な人材の離職防止（リテンション）にもつながり、長期的な要員計画の安定性を高める要素となります。

定期的な進捗確認と現場とのコミュニケーションを密にする

策定した要員計画を「絵に描いた餅」にしないためには、計画の継続的な運用と見直しが不可欠です。
そのためには、単に計画を立てるだけでなく、定期的に進捗を確認する場を設けることが非常に重要です。
例えば、月次や四半期ごとといった頻度でレビューを実施し、策定した計画通りに進んでいるか、計画と実績の間に乖離が生じていないかを確認します。
こうした定期的な確認は、計画の「ずれ」や問題点を早期に発見し、必要に応じて軌道修正を行うのに役立ちます。
計画の進捗状況を「見える化」することも、関係者間の認識を合わせ、迅速な対応を可能にします。

また、計画の実行主体である現場との密なコミュニケーションは欠かせません。
現場の管理職や従業員と対話の機会を設け、計画の実行状況や現場で実際に起きている課題（例：想定以上の業務負荷、特定のスキルを持つ人材の不足など）を直接ヒアリングします。
これにより、計画の精度を高めるための貴重なフィードバックが得られます。
さらに、コミュニケーションを通じて現場が計画の意図や目的を理解し、納得感を持って協力することで、計画の実行力が向上します。
一方的に指示を出すのではなく、共に目標達成を目指すパートナーとして関係を築く意識が大切です。

初めての要員計画で注意すべきこと

初めて要員計画を策定する際に特に留意すべき点を、具体的に紹介します。

退職者や休職者といった不確定要素を考慮する

緻密な要員計画を策定し、計画通りに人員を確保できたとしても、予期せぬ退職や長期の休職が発生するリスクは常に存在します。
こうした不確定要素は、人員構成に突然の穴を開け、計画通りの人員配置を困難にし、業務停滞や他の社員への負担増を引き起こす可能性があります。
このリスクに備えるためには、過去数年間における退職率や休職者数の実績データを詳細に分析することが重要です。
人事データを活用し、特定の部署や属性における離職傾向や休職の発生頻度を定量的に把握します。
統計的手法（例えば重回帰分析）や数理モデルを用いた予測分析を行うことで、将来の退職・休職者数をある程度予測することが可能となります。

これらの予測に基づき、策定した採用計画や人員計画に一定の「バッファ」、つまり予備人員を設ける対策が有効です。
過去の平均的な離職率を参考に、必要な人員数に数%上乗せした採用計画を立てるといったアプローチが考えられます。
ただし、必要以上に過剰なバッファは人件費の増加を招き、コスト効率を悪化させるため、データに基づいた現実的で適切な予測を行うことが不可欠です。

実現可能性の高い現実的な計画を立てる

要員計画を策定する上で、理想論だけにとどまらず、現実的な制約条件を十分に考慮することが重要です。
例えば、採用市場の現状、投じられる予算、既存社員を育成するための社内体制や時間的な制約など、計画を取り巻く様々な要因がその実現可能性に影響を与えます。
これらの要素を無視した計画は、「絵に描いた餅」となりかねません。
過去の採用実績や離職率といった客観的なデータに基づき、計画の妥当性を検証する必要があります。
例えば、過去3年間エンジニアの採用成功率が50%だったのに、来期いきなり100%を目指すといった計画は、データから見て非現実的である可能性が高いでしょう。

また、必要な人員を全て外部からの新規採用（外部調達）で賄おうとするのではなく、既存社員の異動や育成（内部調達）といった選択肢も積極的に組み合わせる視点を持つことが、計画の実現可能性を高めます。
特に、ITエンジニアのように採用市場が逼迫しており、外部からの獲得が難しい職種においては、内部での育成やキャリアパスを整備し、必要なスキルを持つ人材を計画的に社内で育てる取り組みが不可欠となります。
現実的な制約を踏まえ、多様な手段を組み合わせた計画を立てることで、目標達成に近づくことができるでしょう。

戦略的な要員計画で、企業の持続的成長を支えましょう

この記事では、要員計画の基本的な意味から、その重要性、具体的な策定ステップ、そして計画を形骸化させないための運用ポイントまでを紹介しました。
要員計画は、単に現時点の人員数を管理するだけでなく、企業の将来的な経営目標や事業戦略を達成するために、「いつ」「どの部署に」「どのようなスキルを持つ人材が」「何人必要か」を中長期的に見据え、計画的に人材を確保・配置・育成していく、戦略的な取り組みです。
変化の激しい現代ビジネス環境において、事業戦略と連動した要員計画の策定は、企業が持続的に成長していく上で不可欠な要素です。
計画を立てることで、事業に必要な人材を質・量の両面から計画的に確保・育成できるようになり、社員一人ひとりが持つ能力を最大限に引き出す「適材適所」の配置が可能になります。
これにより、組織全体の生産性を高め、競争力強化につなげることができるでしょう。
また、計画的な人材育成とキャリアパスの提示は、社員のエンゲージメント向上や離職率の改善にも貢献します。
ぜひ本記事を参考に、貴社独自の要員計画を策定・見直し、戦略的な人材マネジメントを通じて企業の持続的な成長を実現してください。